Performance review meetings with subordinates: How managers should conduct them
Most companies organize annual performance review meetings between managers and individual subordinates. These meetings usually summarize what went well, what could be improved, and what the plans are for the upcoming period. They are also often linked to matters of salary, bonuses, and pay increases. How should these performance review meetings be conducted, and how should managers lead them so that they are as beneficial as possible for all parties involved?
The role of the HR department in performance review meetings between managers and employees
The following tips on how to conduct performance review meetings were published by the website HR Morning. Although these tips are primarily intended for managers who lead the meetings directly, it is the task of the HR department to train managers in proper meeting conduct, motivate them, and, if necessary, assist them with preparation or supporting materials. The HR department plays a key role in how performance review meetings function within a company. It should set a clear framework, provide managers with methodological support, training, and tools, and at the same time ensure that evaluations are fair and consistent across the organization.
Two way dialogue and clear planning of topics
A performance review meeting should not be a mere formal obligation. Nor should it take place in a way where the subordinate sits passively and listens to what the manager says. The main goal of the meeting should always be an open dialogue about performance, development, motivation, and the expectations of both sides. The manager should be clear about why the meeting is being held, whether it is primarily for feedback, development planning, goal alignment, or a combination of all of these. Likewise, the employee should know in advance the purpose of the meeting and which topics will be discussed.
Thorough preparation
The quality of a performance review meeting stands or falls with preparation. The manager should have access to specific data on the employee’s performance, achieved goals, project results, and any potential issues. It is worthwhile to prepare concrete examples, both positive and developmental, and to avoid vague formulations such as „you should be more proactive“. From the perspective of the HR department, it is advisable to remind managers of these principles and, if necessary, help them prepare for the meeting.
Balanced and constructive feedback
An effective performance review meeting is based on high quality feedback. This feedback should be specific, fact based, balanced, and future oriented. Critical feedback should not come across as a personal attack, but as an offer for improvement. The manager should ask questions, listen, and strive to understand the context in which the employee works.
Development and goals for the next period
An evaluation session should not end with a summary of the past, but above all with a clear plan for the future. The meeting should include the setting of specific goals for the next period, an agreement on development activities, or a clarification of the expectations of both parties.
-mm-
Bilanční schůzky s podřízenými: Jak by je měli manažeři vést
Každoroční bilanční schůzky manažerů s jednotlivými podřízenými organizuje většina firem. Při těchto setkáních se většinou shrne, co se povedlo, co by se naopak mohlo zlepšit a jaké jsou plány na nastávající období. Tyto schůzky jsou také často navázané na otázky mzdy, bonusů a zvyšování mezd. Jak by tyto bilanční schůzky měly probíhat a jak by je měli manažeři vést, aby byly co možná nejpřínosnější pro všechny strany?
Role HR oddělení při bilančních schůzkách manažerů se zaměstnanci
Následující tipy, jak vést bilanční schůzky, uveřejnil web HR Morning. I když jsou tyto tipy určené především pro manažery, kteří schůzky přímo vedou, úkolem HR oddělení je manažery ve správném vedení schůzek vyškolit, motivovat je a případně jim pomoci s přípravou nebo s podklady. HR oddělení totiž hraje klíčovou roli v tom, jak bilanční schůzky ve firmě fungují. Mělo by nastavovat jasný rámec, poskytovat manažerům metodickou podporu, školení a nástroje, a zároveň dbát na to, aby hodnocení bylo spravedlivé a konzistentní napříč organizací.
Oboustranný dialog a jasné naplánování témat
Bilanční schůzka by neměla být pouhou formální povinností. Stejně tak by neměla probíhat tak, že si podřízený sedne a pasivně poslouchá, co mu manažer říká. Hlavním cílem schůzky by vždy měl být otevřený dialog o výkonu, rozvoji, motivaci a očekáváních obou stran. Manažer by měl mít jasno, proč schůzku vede – zda jde primárně o zpětnou vazbu, plánování rozvoje, sladění cílů, nebo kombinaci všeho uvedeného. Stejně tak by měl zaměstnanec předem vědět, co je smyslem setkání a jaká témata budou probírána.
Důkladná příprava
Kvalita bilanční schůzky stojí a padá s přípravou. Manažer by měl mít k dispozici konkrétní data o výkonu zaměstnance, splněných cílech, výsledcích projektů i případných problémech. Vyplatí se připravit si konkrétní příklady – pozitivní i rozvojové – a vyhnout se obecným formulacím typu „měl bys být proaktivnější“. Z pozice HR oddělení se pokuste manažerům tyto principy připomenout a případně jim pomoci s přípravou schůzky.
Vyvážená a konstruktivní zpětná vazba
Efektivní bilanční schůzka stojí na kvalitní zpětné vazbě. Ta by měla být konkrétní, opřená o fakta, vyvážená a orientovaná do budoucna. Kritická zpětná vazba by neměla působit jako osobní útok, ale jako nabídka ke zlepšení. Manažer by měl klást otázky, naslouchat a snažit se pochopit kontext, ve kterém zaměstnanec pracuje.
Rozvoj a cíle do dalšího období
Hodnotící sezení by nemělo končit shrnutím minulosti, ale především jasným plánem do budoucna. Součástí setkání by mělo být nastavení konkrétních cílů na další období, dohoda o rozvojových aktivitách nebo vyjasnění očekávání obou stran.
-mm-