Firmy snižují počet řídicích vrstev a očekávají, že manažeři budou vedle vedení lidí vykonávat také odbornou práci. Model může přiblížit rozhodování zákazníkům a odstranit část porad a předávání informací. Pokud však počet podřízených a vlastní úkoly vedoucího příliš vzrostou, jako první ustoupí individuální rozhovory, zpětná vazba a rozvoj zaměstnanců.
Umělá inteligence dokáže převzít část práce, která dosud procházela přes několik úrovní řízení. Může shromažďovat stav projektů, připravovat souhrny a zpřístupňovat informace lidem bez čekání na další poradu. Některé firmy proto omezují čistě koordinační manažerské role a zavádějí model, ve kterém vedoucí zároveň pracuje jako odborník.
Tento přístup může mít praktické výhody. Manažer zůstává v kontaktu s výrobkem, zákazníkem a každodenními překážkami. Jeho rozhodování může být přesnější, protože nevychází pouze ze zprostředkovaných hlášení. Tým také vidí, že vedoucí nenese odpovědnost jen za přidělování práce, ale podílí se na jejím provedení.
Odstranění zbytečného schvalování však nelze zaměňovat za odstranění vedení. Automatický systém dokáže jednomu člověku zobrazit stav většího počtu projektů. Nedokáže mu přidat čas na rozhovory, řešení konfliktů, přípravu zpětné vazby a podporu profesního růstu. Kapacitu manažera proto nelze počítat pouze podle toho, kolik hlášení technicky zvládne přijmout.
Problém vzniká ve chvíli, kdy se spojení odborné a vedoucí role použije především ke zvýšení počtu podřízených. Vedoucí pak dostane vlastní výkonnostní cíle a zároveň odpovědnost za desítky pracovníků. Formálně má přístup ke všem informacím, ale nemůže rozumět silným stránkám, obavám, vztahům a rozvojovým potřebám každého člověka.
Jako první se obvykle omezí pravidelné individuální rozhovory. Automatický nástroj může mezi schůzkami sbírat aktualizace nebo připravovat návrh zpětné vazby, ale pracovní vztah není pouhým přenosem údajů. Vedoucí musí rozpoznat nejistotu, nevyslovený problém, ztrátu motivace nebo situaci, kdy zaměstnanec potřebuje pomoc ještě před vznikem viditelné chyby.
S omezením kontaktu klesá také ochota lidí přiznávat potíže. Zaměstnanec, který vedoucího vnímá především jako přetíženého odborníka, může odkládat žádost o pomoc nebo zamlčet pochybnosti. Tým sice dál odevzdává pravidelné přehledy, ale vedení ztrácí část kontextu, který v tabulce zachytit nelze.
Ohrožený bývá také rozvoj pracovníků. Přidělování náročnějších úkolů, vysvětlování požadavků na další úroveň, příprava na povýšení a zastupování člověka při personálním rozhodování vyžadují dlouhodobou pozornost. Pokud tyto povinnosti patří neurčitě všem kolegům, ve výsledku za ně nemusí odpovídat nikdo. Nejvíce mohou ztratit noví zaměstnanci a lidé bez silné vnitřní sítě kontaktů.
Firma by proto měla před změnou určit skutečnou kapacitu vedoucí role. Nestačí sledovat počet podřízených. Je třeba zohlednit složitost práce, zkušenost týmu, počet míst, časová pásma, míru změn a rozsah vlastní odborné práce manažera. U některých týmů může fungovat širší rozpětí řízení, jinde by stejný počet lidí vedl k zanedbání.
Úspěch se nemá měřit jen úsporou nákladů a rychlostí rozhodnutí. Vhodné ukazatele zahrnují důvěru v týmu, nežádoucí odchody, vnitřní postup, dostupnost rozvojových příležitostí a kvalitu výsledné práce. Model vedoucího, který současně tvoří i vede, může fungovat. Slovo „vede“ však musí mít v jeho kalendáři stejně skutečné místo jako vlastní výkon.
Klíčové pojmy
- Vedoucí–odborník: Manažer, který vedle vedení lidí přímo vykonává odbornou práci svého týmu.
- Rozpětí řízení: Počet lidí, za jejichž vedení, výkon a rozvoj odpovídá jeden manažer.
- Koordinační práce: Předávání stavových informací, sledování úkolů a organizační činnosti, které lze částečně automatizovat.