Mezi vedením firem se nevytvořila shoda, že by jediným správným řešením byla kancelář nebo úplná práce na dálku. V průzkumu mezi americkými řediteli převládá hybridní uspořádání. Argumenty přitom nejsou jen personální: firmy zvažují přístup k širšímu trhu práce, náklady na kanceláře, udržení zaměstnanců, spolupráci i charakter jednotlivých profesí.
Debata o místě práce se po několika letech postupně mění. Místo otázky, zda je obecně lepší kancelář nebo práce na dálku, firmy častěji hledají model odpovídající jejich konkrétním činnostem. Průzkum Inc. mezi řediteli firem ukazuje převahu hybridního uspořádání a jeho výsledky se velmi přibližují údajům Gallupu o amerických zaměstnancích, jejichž práci lze vykonávat na dálku. Gallup uvádí 52 procent těchto zaměstnanců v hybridním režimu, 26 procent plně vzdáleně a 22 procent výhradně na pracovišti. V průzkumu Inc. byl poměr mezi firmami 51–26–23.
Důležité je, že stejné uspořádání může mít v různých firmách jiný důvod. Podniky podporující práci na dálku zmiňují přístup k širšímu okruhu uchazečů, nižší náklady na kancelářské prostory, udržení zaměstnanců a slaďování pracovního a osobního života. Jedna z firem v průzkumu zaměstnává lidi v pěti zemích a třinácti amerických státech a vzdálený model považuje za podmínku dalšího růstu. Jiná firma používá flexibilitu jako náborovou výhodu proti konkurentům, kteří vyžadují pravidelnou přítomnost v kanceláři.
Hybridní model umožňuje přizpůsobit režim také charakteru práce. Jeden respondent například popsal kombinaci plně prezenčních terénních týmů a hybridního režimu pro zaměstnance centrály. Takové řešení je praktičtější než jednotné firemní pravidlo, pokud se jednotlivé profese výrazně liší v potřebě fyzické přítomnosti.
Hybrid zároveň není automatickým kompromisem bez nákladů. Firma musí vědět, proč mají lidé v určité situaci přijet na pracoviště. Pokud zaměstnanec absolvuje cestu do kanceláře, aby následně celý den seděl na videokonferencích se vzdálenými kolegy, samotná fyzická přítomnost nepřináší velkou hodnotu. Smysluplné osobní dny mají být spojeny s činnostmi, které z bezprostředního kontaktu skutečně těží: složitější spoluprací, řešením konfliktů, tvorbou nového řešení, zapracováním lidí nebo budováním vztahů.
Stejně důležité je změnit způsob řízení. Výkon vzdáleného zaměstnance nelze spolehlivě posuzovat podle viditelnosti na pracovišti. Manažer potřebuje jasné výsledky, termíny, pravidla dostupnosti a pravidelné rozhovory. Zároveň musí sledovat, zda vzdálení pracovníci neztrácejí přístup k informacím nebo příležitostem pouze proto, že nejsou fyzicky přítomni.
Pro firmu tedy není hlavní otázkou, kolik dní mají lidé strávit v kanceláři. Podstatnější je určit, které činnosti vyžadují společné místo, které lze dělat efektivně vzdáleně a podle jakých výsledků se bude práce posuzovat.