Výjimečný pracovník často získává stále více problémů právě proto, že je umí řešit rychleji než ostatní. Postupně ale může vzniknout závislost: bez jeho znalostí se rozhodnutí zastavují a kolegové přestávají rozvíjet vlastní úsudek. Úkolem vedení proto není špičkového člověka omezit, ale přimět jej, aby své postupy převáděl do systémů, pravidel a schopností ostatních.
Nejvýkonnější člověk v týmu bývá přirozeným cílem složitých úkolů. Když problém vyřeší rychle, dostane příště další. Kolegové si zvyknou ptát se jeho, management mu důvěřuje a stále větší část provozu se začne opírat o jedinou osobu.
Training Magazine tento mechanismus označuje jako past hrdiny. Čím více problémů schopný člověk osobně vyřeší, tím větší závislost na něm organizace vytváří. V krátkém období může výkon růst. Slabina se projeví ve chvíli, kdy zaměstnanec onemocní, odjede na dovolenou, odejde z firmy nebo má být povýšen.
Problém není jen provozní. Pokud ostatní vědí, že konečné řešení stejně připraví nejsilnější člen týmu, mají menší důvod budovat vlastní schopnost rozhodovat. Vzniká paradox: firma má kvalitního odborníka, ale jeho přítomnost omezuje rozvoj dalších odborníků.
Situace je složitá také pro samotného „hrdinu“. Jeho profesní identita často vznikla právě na schopnosti zvládnout to, co ostatní nedokážou. Požadavek „více delegujte“ proto může vnímat jako snížení vlastní hodnoty. Nestačí jednorázový kurz delegování. Potřebuje změnit způsob, kterým vytváří hodnotu pro organizaci.
Training Magazine popisuje posun od člověka, který řeší problémy, k člověku, který staví systém jejich řešení. Prakticky to znamená méně okamžitých odpovědí a více rozhodovacích rámců, předávání know-how a zpětné vazby. Zkušený člověk nemusí přestat řešit složité případy. Má ale zajistit, aby se stejné typy problémů nemusely pokaždé vracet pouze k němu.
První krok je diagnostický. Sepište rozhodnutí, která se během běžného měsíce zastaví u konkrétního člověka. Potom se ptejte, zda k nim potřebuje nenahraditelné odborné znalosti, nebo zda je pouze jediným člověkem, který má dostatek kontextu. Druhá varianta je varování: kontext lze dokumentovat, sdílet a postupně předávat.
Stejným způsobem mapujte znalosti. Jestliže firma nedokáže určit, kdo by převzal klíčovou činnost při třítýdenní nepřítomnosti zaměstnance, nejde pouze o personální riziko. Jde o problém návrhu práce.
Pro rozvoj špičkových lidí proto dává smysl změnit i kritéria jejich hodnocení. Vedle vlastního výkonu sledujte, kolik rozhodnutí mohou nově dělat ostatní, jaké znalosti byly přeneseny a zda jejich tým funguje lépe také bez jejich přímé přítomnosti. Teprve tím se individuální odbornost mění v organizační schopnost.
KLÍČOVÉ POJMY
- Past hrdiny: Závislost organizace na výjimečném jednotlivci, přes kterého postupně prochází stále větší část práce a rozhodování.
- Jediný bod selhání: Osoba, systém nebo proces, jehož výpadek zastaví důležitou část fungování firmy.
- Přenos schopností: Systematické předávání znalostí, rozhodovacích postupů a zkušeností dalším lidem.
- Rozhodovací rámec: Pravidla umožňující ostatním vyřešit opakující se situaci bez přímého zásahu hlavního odborníka.