Schopnost vést lidi nemusí být spojena s nejvýraznějším vystupováním, největší společenskou energií ani ochotou veřejně se označovat za lídra. Nová data o neurodivergentních vedoucích ukazují širší problém talentového řízení: lidé mohou podávat dobrý výkon a přesto se sami v roli vedoucího cítit méně jistě, pokud okolí jejich styl dlouhodobě nepotvrzuje jako legitimní. Firma proto potřebuje oddělit skutečné výsledky leadershipu od stereotypu jeho projevu.
Talentové programy často začínají otázkou, kdo v organizaci „vypadá jako budoucí lídr“. Právě tato formulace může být součástí problému. Pokud má firma nepsanou představu, že dobrý vedoucí musí být výrazný, rychlý v ústní diskusi, společensky velmi aktivní a ochotný vystupovat před velkou skupinou, může zaměnit známý styl za skutečnou schopnost vést.
Výzkum Center for Creative Leadership ukazuje tento mechanismus na neurodivergentních vedoucích. Přestože téměř všichni účastníci výzkumu měli zkušenost s vedoucí rolí, neurodivergentní respondenti se méně často sami vnímali jako lídři a uváděli nižší důvěru ve vlastní leadershipové schopnosti.
Leadershipová identita totiž nevzniká pouze výkonem. Posiluje ji také to, zda okolí daný způsob vedení uznává a potvrzuje.
To je důležité pro výběr lidí do rozvojových programů. Nominace nadřízených může zvýhodňovat pracovníky, kteří jsou viditelnější a jejichž chování odpovídá dosavadním představám firmy. Sebe-nominace zase zvýhodňuje ty, kteří sami sebe za budoucí lídry považují.
Praktičtější systém pracuje s více zdroji důkazů. Sleduje výsledky týmů, schopnost řešit nové situace, důvěru kolegů, rozvoj ostatních a kvalitu rozhodování. Kandidát nemusí všechny tyto schopnosti demonstrovat stejným společenským stylem.
Firma může také využívat konkrétní pracovní úkoly místo abstraktního hodnocení potenciálu. Nechte kandidáta vést projekt, moderovat rozhodnutí nebo převzít odpovědnost za problém přesahující jeho běžnou roli.
Důležitá je i rozmanitost lidí, kteří kandidáty posuzují. Jediný nadřízený může nevědomky vybírat lidi podobné sobě. Více perspektiv s předem stanovenými kritérii tento efekt omezuje.
Nejde o vytváření zvláštních podmínek pro jednu skupinu. Jde o přesnější talentové řízení. Organizace by měla mít zájem najít nejlepší budoucí vedoucí bez ohledu na to, zda odpovídají historickému obrazu člověka, který se o vedení přihlásí jako první.
KLÍČOVÉ POJMY
- Leadershipový potenciál: Předpoklady člověka zvládat v budoucnu širší odpovědnost za lidi, rozhodnutí a výsledky.
- Stereotyp lídra: Zjednodušená představa o tom, jak má schopný vedoucí vystupovat a komunikovat.
- Nominace talentů: Proces výběru pracovníků pro další rozvoj nebo nástupnictví.
- Pracovní důkaz: Pozorovatelný výkon kandidáta při skutečném úkolu odpovídajícím budoucí roli.