Rostoucí náklady byly tři roky hlavní obavou ředitelů firem v průzkumu Inc. 5000. Letos je předstihla schopnost lépe řídit rizika a pracovat s nejistotou. Posun ukazuje změnu manažerského úkolu: místo přípravy na jednu předvídatelnou hrozbu potřebují firmy procesy, odpovědnosti a rozhodovací mechanismy použitelné pro různé typy narušení.
Řízení rizik se mění z přípravy na konkrétní krizový scénář v trvalou manažerskou schopnost. V průzkumu mezi řediteli firem Inc. 5000 byly v předchozích třech letech největší obavou rostoucí náklady. V letošním šetření se na první místo mezi tématy spojenými s inflací dostalo zlepšení řízení rizik a schopnosti vyrovnávat se s nejistotou. Předstihlo například vyvažování rostoucích materiálových nákladů a zdražování, slabší spotřebitelskou poptávku, globální konkurenci nebo odolnost dodavatelských řetězců.
Podstatou změny je, že firmy obtížně určují jednu hrozbu, na kterou by se mohly soustředit. Technologické změny spojené s umělou inteligencí, nové regulace, proměny zákaznického chování a geopolitické události mohou působit současně. Některé společnosti již podle oslovených odborníků musely výrazně měnit dodavatelské řetězce a přesouvat výrobu nebo zásobování blíže k domácímu trhu.
Pro management z toho plyne rozdíl mezi krizovým plánem a schopností zvládat nejistotu. Krizový plán odpovídá na otázku, co uděláme při konkrétní události. Odolnější systém musí fungovat i tehdy, když přesný typ problému dopředu neznáme. Potřebuje jasně rozdělenou odpovědnost, rychlou dostupnost důležitých informací, předem stanovené rozhodovací pravomoci a mechanismus, kterým vedení vyhodnotí novou situaci.
Článek uvádí několik možností, jak odpovědnost za rizika organizačně ukotvit. Firma může mít samostatného manažera odpovědného za rizika, rozšířit působnost některého člena vedení nebo využívat externí poradce. Samotná funkce ale nestačí. Cílem je dostat řízení rizik do struktury firmy ještě předtím, než problém nastane.
Příprava se týká také komunikace. Firma, která začne během krize teprve rozhodovat, kdo bude hovořit se zaměstnanci, zákazníky nebo médii, ztrácí čas a zvyšuje riziko nekoordinovaných reakcí. V klidném období lze určit vlastníky rozhodnutí, připravit komunikační principy a ujasnit hodnoty, podle kterých mají lidé jednat i tehdy, když vedoucí není bezprostředně dostupný.
Praktická otázka pro vedení proto není pouze „jaká rizika nám hrozí“. Stejně důležité je zjistit, jak rychle firma pozná, že se situace změnila, kdo může přijmout rozhodnutí, jaké informace potřebuje a kdo musí být informován. Schopnost reagovat na různé druhy nejistoty může být užitečnější než dokonale zpracovaný plán pro jediný scénář, který nakonec nenastane.