Výzkum 416 vedoucích v USA a Británii ukazuje, že 41 procent neurodivergentních profesionálů o své odlišnosti v práci nikomu neřeklo a méně než pětina ji sdělila HR. Přitom řada z nich dosahuje dobrých výsledků. Problém vzniká, když firma zaměňuje určitý styl komunikace a vystupování za univerzální obraz dobrého vedoucího. Rozvoj leadershipu pak může přehlížet schopné lidi a současně je nutit k vyčerpávajícímu přizpůsobování.
Neurodiverzita se ve firmách často řeší jako otázka náboru nebo pracovních úprav. Výzkum Center for Creative Leadership ukazuje další oblast: vedení lidí.
Studie pracovala se 416 vedoucími v USA a Británii. Mezi neurodivergentními profesionály 41 procent uvedlo, že svou neurodivergenci v práci nikdy nikomu nesdělilo. Manažerovi ji oznámilo 42 procent a personálnímu oddělení méně než pětina.
Nízká viditelnost může vytvářet falešný závěr, že neurodivergentních vedoucích je málo. Výzkum naopak uvádí, že působí na různých úrovních a v různých funkcích a mnozí plní nebo překračují výkonnostní očekávání.
Problém proto neleží pouze v přístupu k vedoucí pozici. Týká se také toho, jak organizace definuje „správné“ manažerské chování. Pokud rozvojové programy předpokládají jeden preferovaný styl komunikace, společenského vystupování nebo práce v prostředí plném podnětů, mohou zaměňovat formu za skutečnou schopnost vést.
Výzkum upozorňuje také na maskování – potlačování nebo skrývání vlastních způsobů chování, aby člověk odpovídal očekávání okolí. Neurodivergentní vedoucí jej uváděli častěji a tato zkušenost souvisela s horší pohodou a menšími psychologickými zdroji.
Pro firmu z toho neplyne potřeba vytvářet jeden zvláštní model „neurodivergentního leadershipu“. Právě to by opakovalo stejnou chybu. Neurodivergence zahrnuje velmi různorodé zkušenosti a diagnóza sama nevysvětluje, jak konkrétní člověk pracuje.
Praktičtější je zkontrolovat, zda organizace skutečně hodnotí výsledek vedení: kvalitu rozhodování, rozvoj týmu, důvěru, schopnost dosahovat cílů a zvládat změnu. Způsob, jakým vedoucí k výsledku dochází, nemusí být u všech stejný.
Druhou oblastí jsou pracovní podmínky. Některé úpravy lze nabízet obecně, aniž člověk musí zveřejňovat diagnózu: větší možnost volby komunikačního kanálu, jasnější písemné zadání, předvídatelnější program porad nebo prostředí pro soustředěnou práci.
Smyslem není snižovat nároky. Jde o oddělení skutečných požadavků vedoucí role od společenských zvyklostí, které si organizace s leadershipem pouze historicky spojila.
KLÍČOVÉ POJMY
- Neurodiverzita: Přirozená variabilita způsobů, jimiž lidé myslí, učí se a zpracovávají informace.
- Maskování: Potlačování vlastních přirozených projevů ve snaze odpovídat očekávaným společenským normám.
- Leadershipová identita: Míra, s níž člověk sám sebe vnímá jako legitimního a schopného vedoucího.
- Inkluzivní pracovní podmínky: Nastavení práce umožňující rozdílným lidem podávat výkon bez zbytečných překážek.