Pokud manažer musí připomínat každý termín, řešit každé zaváhání a rozhodovat většinu sporných situací, tým se naučí odpovědnost posouvat nahoru. Samostatnější model staví na společných standardech, vzájemné zpětné vazbě a možnosti, aby vedení v konkrétní situaci převzal člověk s nejlepšími znalostmi. Manažer přitom musí vědomě omezit vlastní zásahy.
Manažer může mít pocit, že dobře řídí tým právě proto, že má přehled o všech úkolech a rychle zasahuje při problému. Tento způsob ale vytváří závislost. Lidé postupně zjistí, že konečné rozhodnutí stejně udělá vedoucí, a přestanou řešit část problémů mezi sebou.
Training Magazine tento model staví proti samoregulačnímu týmu. V něm odpovědnost nesměřuje pouze vzhůru k manažerovi. Členové skupiny mají společně definované standardy a očekávají jejich dodržování také jeden od druhého. Vedení se tak v každodenním provozu částečně rozděluje podle situace a odbornosti.
Text připomíná vojenský princip, při němž vedení konkrétní úlohy přebírá člověk s nejrelevantnější odborností bez ohledu na formální hodnost. Ve firmě nemusí jít o změnu organizační struktury. Stačí, když tým ví, kdo má v určitém typu problému právo navrhnout řešení a ostatní jeho odbornou roli respektují.
Přechod vyžaduje tři věci. První jsou jasné standardy. Tým nemůže korigovat vlastní výkon, pokud každý člen chápe „dobře odvedenou práci“ jinak. Druhou jsou přirození nositelé kultury – lidé, jejichž chování ostatní neformálně sledují. Nemusejí mít vyšší funkci, přesto výrazně ovlivňují normy skupiny. Třetí podmínkou je schopnost manažera ustoupit a nepřebírat řešení problému příliš brzy.
Praktickým testem je představit si týdenní nepřítomnost vedoucího. Zůstaly by stejné standardy? Upozornili by kolegové jeden druhého na nedodrženou dohodu? Dokázali by vyřešit konflikt priorit bez čekání na návrat šéfa? Pokud ne, máte možná schopné jednotlivce, ale stále tým řízený z jednoho bodu.
Manažer může změnu začít velmi jednoduše. Na příští poradě neodpoví jako první. Místo řešení problému požádá tým, aby definoval možnosti, rizika a doporučení. Zpětnou vazbu mezi kolegy je vhodné přesunout z mimořádné události do běžné práce. Vedoucí potom zasahuje zejména tehdy, když tým poruší zásadní pravidla, nedokáže konflikt vyřešit nebo potřebuje rozhodnutí přesahující jeho pravomoci.
Samoregulace neznamená absenci řízení. Naopak vyžaduje přesnější pravidla než prostředí, kde všechny nejasnosti řeší jeden člověk. Rozdíl spočívá v tom, že manažer kontroluje rámec a tým v něm kontroluje vlastní každodenní výkon.
KLÍČOVÉ POJMY
- Samoregulační tým: Skupina, která dokáže udržovat pracovní standardy a řešit část problémů bez průběžných zásahů vedoucího.
- Sdílená odpovědnost: Stav, kdy členové týmu nečekají s kontrolou výkonu pouze na svého manažera.
- Distribuované vedení: Přesun vedení konkrétní situace k člověku, který má nejvhodnější znalosti nebo zkušenosti.
- Nositel kultury: Neformálně vlivný člen týmu, jehož chování výrazně ovlivňuje normy ostatních.